Работать с гением нужно в перчатках
Известная телекоммуникационная компания приобрела известного интернет-провайдера. Новая власть решила ужесточить дисциплину. От сотрудников потребовали приходить на работу в девять утра и работать до 18. 00. Люди же привыкли начинать работу в полдень и сидеть до полуночи. Руководство продолжало настаивать на своем. Все это вылилось в затяжной конфликт, в результате которого многие ценные специалисты ушли из компании.
Встать в строй!
Что самое интересное, уволившиеся специалисты на новых местах работы приходят в девять и уходят в шесть. Причина конфликта была вовсе не в том, что они привыкли долго спать по утрам, их обидело жесткое отношение руководства. Работодатели пытались применить к специалистам-интеллектуалам методы, которые эффективны только в отношении людей, занимающихся малоквалифицированным физическим трудом.
Яна Шунаева, глава консультационной компании "Case-Директор", рассказала о проблеме, которая возникла в одной российской финансово-промышленной группе. Компания вкладывает деньги в производственные проекты, развитием которых занимаются команды высококвалифицированных управленцев. Но владельцы компании обращаются с ними, как с обычными исполнителями. Каждое рабочее совещание заканчивается конфликтом. Собственники прилюдно отчитывают менеджеров за малейшую ошибку. "У людей возникает ощущение вины, непоправимости ситуации", - говорит Шунаева.
В результате люди теряют мотивацию и начинают действительно вести себя не как менеджеры, но как исполнители, делая не больше, чем им приказывают владельцы компании.
Подобная ситуация имела место полтора года назад на одном из российских телеканалов. Об этом рассказал бывший редактор телекомпании. При малейшем трении между персоналом и начальством руководители говорили: "Вы должны делать то, что мы хотим, и так, как мы этого хотим. Если вам что-то не нравится, то уходите. Мы никого не держим". Как только другой ведущий канал начал набор медиа-специалистов, значительная часть сотрудников покинула прежнее место работы.
Не винтики, но личности
По словам старшего консультанта и партнера фирмы Pathways Олега Трояновского, большинство компаний можно разделить на два типа.
Первый - это те, деятельность которых завязана на материальных активах и технологиях. Таковы, например, производственные предприятия. Сюда же относятся крупные телекоммуникационные компании, в которых многое зависит от электроники и работы операторов, и крупные банки, обслуживающие множество физических лиц.
Второй тип - это компании, бизнес которых опирается прежде всего на интеллектуальную и творческую активность людей. Это консалтинговые, рекламные, IT-компании. В этом случае коллектив на 80 - 90% состоит из высококвалифицированных сотрудников.
В компаниях первого типа заменить ушедших работников достаточно легко. Есть технология и орудия производства, а человек - это в большой степени винтик в механизме.
В компаниях второго типа замена или потеря даже одного специалиста могут привести к серьезному ущербу для бизнеса.
Методы управления персоналом, подходящие для организаций первого типа, совершенно не годятся для людей умственного труда. "Эти люди отличаются тем, что вложили большое количество усилий, чтобы стать теми, кто они есть. Они потратили время на институт. Они, быть может, вложили в свое обучение серьезные деньги, - говорит Олег Трояновский. - Эти люди по-другому относятся к работодателю и к себе и обижать себя не позволят".
Психологический фактор
"Чем выше квалификация сотрудника, тем больше самоорганизации, интеллектуальных и творческих способностей от него требуется, - говорит Яна Шунаева. - И тем менее действенны внешние мотиваторы: зарплата, штрафы, премии и т. п. На передний план выходят мотиваторы внутренние: творческий интерес, самореализация, самоуважение и уважение коллег, достижение определенных самим человеком результатов, естественный интерес к работе и т. п. ".
Руководитель творческого коллектива должен не столько выполнять контролирующие и репрессивные функции, сколько быть лидером, тренером, способным понять и увлечь каждого подчиненного.
Существует два основных типа управленческих культур - дисциплинарная и обучающая. В первом случае руководитель изначально предполагает, что сотрудник имеет дурные намерения. И нужно не допустить их реализации. Каждая ошибка - это вина сотрудника.
Обучающая культура предполагает, что каждый человек заинтересован хорошо выполнять свою работу. И задача руководителя - помочь человеку в этом.
Исходя из этой теории, Яна Шунаева определяет шесть основных табу для руководителя, управляющего высококвалифицированным персоналом:
сотрудника нельзя лишать похвалы и нельзя никак не реагировать на проделанную работу; нельзя не интересоваться, как работает человек, что ему удается, что у него не получается; нельзя повышать голос и отчитывать сотрудника в присутствии других людей; нельзя обращаться с сотрудником, как с подозреваемым, злонамеренным человеком; нельзя возводить барьеры между руководителем и подчиненными. Речь идет не только о физических барьерах в виде закрытой двери кабинета, но и об эмоциональных барьерах, например грубости, непредсказуемости поведения начальника; нельзя наказывать за инициативу (не обязательно ее принимать в каждом случае, но благие намерения нужно поощрять).
Деньги решают не все
Достаточно высокая зарплата, партнерство, опционы и индивидуальный контракт - безусловно, действенные средства мотивации. Но этого недостаточно, чтобы побудить творческих людей работать лучше или хотя бы удержать их от активных поисков нового места работы.
По словам специалистов, очень важный мотивирующий фактор - возможность карьерного роста и обучения.
Очень повышает лояльность специалистов доверие руководства, проявляемое публично. "У нас в компании существуют так называемые ключевые люди, - рассказывает директор по персоналу инвестиционной компании Тройка Диалог Вера Елисеева. - В эту категорию могут входить сотрудники любого подразделения и любого уровня. Это люди, которые очень важны для успеха компании и потерять которых компания не хотела бы".
На Западе становится все более и более популярным гибкий график работы. Это удобно для сотрудников и позволяет почувствовать, что каждого из них считают ответственным человеком, способным управлять своим временем и решать рабочие задачи без надзора.
"Большинство наших предпринимателей допускают одну и ту же ошибку, - говорит менеджер проектов консультационной компании БКГ Дмитрий Хлебников. - Они забывают, что метамотиваторами труда являются такие вещи, как творчество, поиск истины, служение, поддержка слабого. И самый сильный из этих метамотиваторов - творчество". Управление творческим потенциалом - это прежде всего внимательное отношение к формальным и неформальным инициативам сотрудника.
Очень важно, чтобы творческие устремления сотрудника не уводили его за пределы компании, даже если они напрямую не связаны с бизнесом. Важно правильно разработать меры, повышающие лояльность людей компании. В IBS, например, сотрудники имеют возможность вывешивать свои картины, рисунки, фотографии на стенах офиса. Эти работы украшают переговорные комнаты и другие помещения компании.
Комментарии читателей