Кто управляет самыми ценными ресурсами?
Инспектор по кадрам. Менеджер по персоналу. Директор по HR
Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решают
Закон Ван Харпена
Тема, вынесенная в заголовок, не нова и довольно часто встречается на страницах изданий, освещающих рынок труда и управление персоналом. В большей степени она адресована соискателям для понимания требований современной компании к менеджеру по персоналу. Надеюсь, что, прочитав эту статью, кое-кто из соискателей по-другому подойдет к оценке своих профессиональных качеств на замещение вакансии менеджера по персоналу, ибо сегодня довольно часто можно встретить резюме соискателей, в которых, кроме наличия высшего образования, опыта общения с людьми, общего трудового стажа, ничего другого, требуемого от менеджера по персоналу, нет.
В советский период отделы кадров имелись практически во всех организациях. Их структура и состав отличались прежде всего по количеству в зависимости от численности организации. В условиях централизованной системы управления экономикой кадровые органы в большей степени выполняли технические функции по документационному обеспечению учета сотрудников. Да, они выполняли и респектабельные задачи - прием на работу, направление на всевозможные курсы повышения квалификации, участие в распределении льгот. Но все сферы жизни любой организации были продекларированы сверху, начиная от плана выпуска продукции, штатной структуры, фонда заработной платы и т.д. Однако практически ни одна организация не знала текучести кадров (попробовали бы они уволить лодыря или пьяницу - вспомните героя Л. Куравлева в фильме “Афоня”), постоянно получала персонал через централизованное распределение выпускников. Повсеместная уравниловка в оплате труда исключала отток высококвалифицированных специалистов (разве что в районы Крайнего Севера).
Только с приходом рыночных основ в экономику, с децентрализацией управления появились новые задачи перед кадровыми органами, и они все больше стали трансформироваться в службы управления персоналом (человеческими ресурсами).
В условиях быстро меняющейся среды рынка, отсутствия директивных указаний сверху перед службами персонала встали совершенно новые задачи:
- повышение производительности и сокращение численности сотрудников под давлением конкуренции;
- разработка систем стимулирования труда и создания конкуренто-способных социальных пакетов;
- сохранение на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и размер вознаграждения;
- восполнение потребности в персонале, готовом к выполнению конкретных задач организации;
- оформление трудовых отношений.
Дальнейший ход развития показал, что сегодня все кадровые службы условно можно разделить на три группы.
1. Работающие по-старому. В большей степени выполняющие технические функции (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков, кадровое делопроизводство). Экономическое состояние таких организаций в большинстве своем оставляет желать лучшего.
2. Частично перешедшие на новые технологии. Наряду с техническими функциями в той или иной мере выполняют и функции, присущие управлению человеческими ресурсами - обеспечение всех участков производства рабочей силой, участие в создании системы мотивации работников, направленной на повышение производительности труда, оценка персонала и выработка предложений по проведению необходимых перестановок, разработка организационно-штатной структуры.
3. Перешедшие на новые кадровые технологии. Такие службы выполняют следующие основные функции:
- планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития организации;
- отбор кандидатов в группу резерва и подготовка резерва;
- документационное оформление трудовых отношений;
- оценка (совместно с линейными менеджерами) трудовой деятельности каждого работника, его должностного предназначения;
- перевод, повышение, увольнение, в зависимости от результатов труда;
- адаптация вновь принятых сотрудников;
- определение заработной платы, системы мотивации, других социальных выплат и льгот;
- организация обучения персонала;
- управление дисциплиной, разрешение конфликтов, насаждение корпоративной культуры и т.д.
Исходя из вышесказанного, службы управления персоналом должны иметь в своем составе специалистов, хорошо знающих трудовое законодательство. Речь идет не о постатейном знании КЗоТ РФ, а обо всем спектре трудовых отношений, включая гражданское право, кадровое делопроизводство, основы педагогики, психологии, навыки управления, организаторские способности. Необходимо владеть современными методами оценки персонала, планирования работы с персоналом, регламентации должностных обязанностей работников, знать состояние рынка труда, стратегию развития предприятия, обладать коммуникативными качествами, быть лидером.
Как видим, технические функции службы управления персоналом заняли подобающее им место, а на передовые позиции вышли функции управления.
В советское время должность инспектора отдела кадров рассматривалась как тупиковая и занималась иногда от безысходности. Отсутствие профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах руководителей. В условиях рыночной экономики она трансформировалась в менеджера по персоналу, директора по персоналу, HR-менеджера и т.д.
В западных компаниях отделы человеческих ресурсов занимаются многими вопросами и играют основную роль в организационном развитии. Их руководители являются, как правило, вице-президентами своих компаний и отчитываются непосредственно перед их руководителями. Возрастают роль и значение службы управления персоналом и в российских компаниях.
А какими же личными качествами должен обладать менеджер по персоналу? Исследователи отличают “11 ключевых областей компетентности”1, которые объединены в три группы.
Личная порядочность
1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность- высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность- способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
1. Результативность - ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе- готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Итак, если вы обладаете вышеперечисленными качествами, знаете вопросы права, кадрового делопроизводства, владеете методиками отбора персонала, знакомы с основами психологии и педагогики - вы на верном пути в позиционировании себя на должность менеджера по персоналу. И кто знает, может быть, и вы займете достойное место среди лучших менеджеров по персоналу России. Удачи!
Комментарии читателей