Адаптация новых руководителей

В ситуации сегодняшнего дня, когда многие компании сокращают свою численность и оставляют наиболее полезных и эффективных сотрудников, для многих из тех, кто остается, появляется шанс

В ситуации сегодняшнего дня, когда многие компании сокращают свою численность и оставляют наиболее полезных и эффективных сотрудников, для многих из тех, кто остается, появляется шанс сделать шаг в своей карьере. Однако часто сотрудники, не имевшие до этого опыта управления, став менеджером, чувствуют себя «не в своей тарелке». Добавляет «приятных ощущений» и общая нестабильность и, прямо скажем, нерадостная обстановка в экономике в целом.

Те сотрудники, которых организация наделяет в настоящий момент дополнительными полномочиями и ответственностью, часто нуждаются в поддержке на первых порах. Они более уязвимы с психологической и эмоциональной точек зрения. Мы уже давно знаем, что новому сотруднику, приходящему в организацию, необходима помощь в период его адаптации.

Сотрудник, оказавшийся в новой для него роли руководителя среднего звена, точно так же будет адаптироваться к ней, и для него точно так же необходима программа этой адаптации. Его коллегам также необходимо некоторое время, чтобы привыкнуть к нему в новой роли и несколько перестроить взаимоотношения.

Основное волнение и стресс новоявленного менеджера обычно бывает связано:

с принятием важных решений; ответственностью за неуспех группы или кого-то из подчиненных; необходимостью давать негативную оценку результатам работы подчиненного; принятие непопулярных решений по персоналу и нежелание «быть злым полицейским»; недостаток специфических знаний или опыта; необходимость поступаться личными принципами в интересах организации.

 В связи с этим HR-специалисты должны обеспечивать сотрудников, впервые оказавшихся в роли руководителей, поддержкой с целью повышения их уверенности в себе и в своих силах. Роль HR-ов очень велика в определении индивидуальных потребностей в поддержке у новых менеджеров и подготовке для них индивидуальных программ адаптации.

Наиболее эффективными инструментами для решения этой задачи являются наставничество и коучинг. (По результатам опроса, проведенного компанией «CONCRETUM» в феврале 2009 г., наставничество признано наиболее эффективной и востребованной в настоящий момент формой развития сотрудников). Наставничество обычно является внутренней программой, а для коучинга чаще привлекается сторонний специалист, хотя в некоторых организациях и коучинг также осуществляется внутренними силами. Использование этих инструментов помогает менеджеру научиться принимать решения с учетом перспективы и долгосрочных планов, быть открытым в отношениях с подчиненными, не бояться критики и умение с юмором признавать свои слабые стороны.

Помимо наставничества и коучинга самого руководителя, HR-ы должны обеспечить и информационную поддержку решения о новой роли сотрудника. Информация о решении должна:

Предоставляться своевременно, ни в коем случае не по факту произошедшего события; Быть четкой и полной; Содержать аргументацию решения и позитивные прогнозы; Содержать четкое достаточное объяснение сути новой роли, ее целей, полномочий и ответственности.

 Такая информационная поддержка необходима для того, чтобы коллектив и подчиненные быстрее и безболезненнее смогли перестроить деловые взаимоотношения и привыкнуть к новой роли коллеги. Она также для будет служить неплохим инструментом профилактики возможных конфликтов на организационной почве.