Philips: Мы доминируем в трех областях
У компании Philips три стратегических направления: бытовая электроника, медицинское оборудование и освещение. Но бренд, конечно, ассоциируется прежде всего с первым направлением. Каковы ваши собственные приоритеты?
-Разумеется, нашу электронику знают лучше всего, но для нашей компании важны все три направления.
У медицинского бизнеса большие перспективы. Раньше в центре внимания был врач: что хорошо для врача, то хорошо для пациента. Теперь все вокруг пациента. Вместо того чтобы класть человека в больницу на обследование, ему ставят миниатюрные датчики, которые в реальном времени передают в поликлинику нужные данные о состоянии организма. Это не вопрос технологий, это новый образ жизни. Интерес в России к нашему оборудованию огромный, мы работаем в тесном контакте с правительственными структурами.
А частный сектор?
-Частный сектор пока небольшой. В России 95% производимого медицинского оборудования уходит в государственные учреждения. Но процессы децентрализации идут. Частники более гибкие. Они решают, какое оборудование закупать не по постановлению министра, а исходя из своих потребностей.
Как кризис повлияет на это направление вашего бизнеса?
-Трудно сказать, потому что еще не все цифры в бюджете окончательно определены. Чиновники выжидают. После девальвации рубля цены выросли. Нужно время, чтобы механизмы закупок наладились. Думаю, в нашем секторе падение продаж составит около 20%.
Несколько лет назад Philips радикально реструктурировала весь бизнес. Почему?
-Мы задумались: куда пойдет экономика? В каких областях новой экономики мы сможем доминировать? Выделили три области.
1. Энергосбережение, более эффективное использование природных ресурсов, защита экологии.
2. Здравоохранение, высокотехнологичная диагностика.
3. Качество жизни. У людей все меньше времени на отдых, поэтому особенно важно благополучие человека, качество его жизни.
В результате мы продали полупроводниковые заводы и все наше отделение Philips Semiconductors, теперь это компания NXP. Мы отказались от собственного производства ЖК-панелей – теперь это совместное предприятие с LG. Мы разрабатываем софт и технологии, они занимаются производством. Мы объединили отделения бытовой электроники и потребительских товаров в одно целое – Consumer Lifestyle.
Реструктуризация сократила расходы?
-Я бы так не сказал. Мы перераспределили усилия. На старых рынках норма прибыли падает, но развиваются новые быстрорастущие рынки. В последние три года мы потратили более 10 млрд евро на приобретение разных компаний. Появились новые направления – например, светодиоды. Мы приобрели несколько компаний в секторе здравоохранения. Ресурсы из стран с медленно растущим бизнесом мы перебросили на быстрорастущие рынки. В том числе и в Россию.
Вы не думали о грядущем кризисе?
-Нет, конечно. Никто не думал. Разумеется, из-за кризиса рынок изменится, психология изменится, но наши стратегические направления останутся теми же. Мы делаем ставку на энергосбережение. Мы делаем ставку на здравоохранение. Мы делаем ставку на Россию. Полагаю, мы не ошиблись: у России отличные перспективы. Здесь много хорошо образованных и очень креативных людей. У вас есть нефть и газ. А это значит, что на 30–40 лет у России есть подстраховка. Конечно, скорость развития из-за кризиса замедлится, но в конечном итоге все будет нормально. И мы продолжим инвестировать в Россию.
Здравоохранение и бытовая техника – очень разные рынки. От китайского ширпотреба не защитишься инвестициями, как в здравоохранении...
-Экономить можно по-разному. Можно покупать дешевле, а можно покупать качественные товары, которые дольше служат. Что проку от лампочки, если она перегорит через месяц? Паника заканчивается, люди приходят в себя и снова трезво подходят к совершению покупок, понимая, что качественное выгоднее дешевого. Что мне нравится в русских, так это разумное отношение к покупкам.
Вы не шутите?
- Ни в коем случае. Конечно, некоторые покупают Porsche, чтобы стоять в пробках, но в целом русские рациональны. Они внимательно читают спецификации товара, изучают все его характеристики, сравнивают. Такой покупатель – наш. В России у нас меньше проблем с покупателями, чем в других странах.
Как западный топ-менеджер вписывается в российскую корпоративную культуру? С трудом?
- Топ-менеджер, приехав из Европы в Россию, внимательно слушает российских менеджеров и старается достичь с ними консенсуса. Русским это поначалу нравится, они говорят: «Надо же, какой дружелюбный, приятный человек», но потом начинают испытывать беспокойство: «Почему он не говорит нам, что мы должны делать?». Западный менеджер удивляется: «Я же хотел, чтобы вы все чувствовали, что это наше общее дело, а не каприз начальника». Для большинства российских менеджеров авторитарный стиль руководства понятнее. Но если европейский мене-джер начинает вести себя так, как от него ждут, – рявкать генеральским голосом и отдавать приказы, то он в конце концов потерпит крах – ведь российские менеджеры знают свой рынок лучше. Нужен компромисс. Учитывать российские традиции управления, не забывая о том, что командный стиль во многих ситуациях неэффективен. Если в компании 50 человек, вы можете каждому сказать, что ему делать. В крупных компаниях нельзя все решать самому, надо делегировать полномочия. Только не в стиле «сделать и завтра доложить».
Для России очень характерно управление по принципу личного примера. Желание стать таким, как лидер, – мощная движущая сила для сотрудников. Поэтому у российского лидера особая ответственность. Он не имеет права на ошибку.
Возможна ли комбинация централизации и децентрализации в зависимости от ситуации?
-Это выглядит логично. Когда вы решаете все и всем управляете, возникает ощущение, что вам все подвластно, но это не так. Я думаю, жесткая централизация власти может быть эффективной, но только на короткий промежуток времени: три месяца, четыре, от силы шесть. Конечно, вмешиваться в текущие дела необходимо. Если вы видите, что какой-то участок работы остается без должного внимания менеджера, вы обязаны вмешаться, но затем надо быстро вернуть полномочия. Важно, чтобы ключевые менеджеры не слепо выполняли волю СЕО, а видели общую картину того, что происходит. Да, СЕО должен знать все, но вмешиваться в текущие дела следует очень избирательно.
До России вы работали в Киеве. Там те же особенности?
-Да, тот опыт очень пригодился, я многое понял в восточноевропейском стиле ведения бизнеса. Здесь очень важны правила, приказы руководства, но надо всегда учитывать и то, что люди норовят эти правила и приказы обойти. У Украины с Россией, конечно, много общего. Мне очень нравится Киев, но Украина все же отстает на пару лет в развитии бизнеса от России. Темп жизни в Москве выше.
Насколько важно для топ-менеджера бизнес-образование?
-Весьма важно. Мне повезло. Я получил очень хорошее бизнес-образование. В Голландии меня учили учиться. Не просто впитывать знания, а стараться самому во всем разобраться, искать, исследовать. Для университетской системы Голландии это крайне характерно. Я приобрел уверенность в себе и желание учиться новому. Если ко мне приходят менеджеры и говорят: «Я хочу пойти на такие-то курсы, чтобы изучить то-то и то-то», я отвечаю, что все это имеет смысл лишь в том случае, если после обучения у вас будет возможность и, главное, желание применять полученные знания. Иначе обучение бессмысленно. Лидер должен ясно понимать, в чем он силен и развивать свои сильные стороны, а не играть роль, как актер, только потому, что так нужно для карьеры. Если вы любите вникать в детали, добиваться во что бы то ни стало справедливости, идите в юристы, а не в менеджеры, и вы, может статься, преуспеете.
Вы посылаете своих менеджеров на обучение в Европу?
-У Philips глобальная система обучания. И по лидерству, и профессиональная. Есть и узкоспециализированные курсы – например, по искусству ведения переговоров. На мой взгляд, можно усилить кросскультурную составляющую. Очень полезно было бы, если, поработав какое-то время в другом месте, человек делился опытом и сравнивал национальные особенности ведения бизнеса.
Русским топ-менеджерам хватает международных навыков?
-Я считаю, что русские топ-мене-дже-ры очень сильны. Среди них есть люди с прекрасным западным образованием, к тому же они хорошие аналитики, быстро принимают решения там, где европейцы тонут в обсуждениях. Этому я и сам у русских учусь. Так что немало российских менеджеров вполне способны, на мой взгляд, возглавлять компании очень высокого мирового уровня.
Источник: ceo.ru
Комментарии читателей Оставить комментарий