Мотивация в стиле ретро

"Каждое уважающее себя предприятие должно иметь систему мотивации работников" — с этим постулатом уже никто не рискует спорить. Однако когда руководитель слышит слова "система

"Каждое уважающее себя предприятие должно иметь систему мотивации работников" — с этим постулатом уже никто не рискует спорить. Однако когда руководитель слышит слова "система мотивации", в его воображении возникает внушительная стопка денег, которые придется затратить на разработку и поддержание этой системы. "Дело хорошее, но денег на него сейчас нет" — слышит менеджер по персоналу.
Да, а еще это очень много затраченного времени на ее создание, поддержание и корректировку, а иногда и кардинальное изменение. При постановке системы мотивации есть, где развернуться.

Материальная

Моральная

Заработная плата

Информирование о том, что происходит в компании

Премии

Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики

Бонусы

Согласование целей персонала с целями предприятия

Машины (служебные)/ Квартиры

Планирование карьеры сотрудника

Страхование сотрудников

Предоставление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.)

Медицинское обслуживание персонала

Оценка и поощрение хорошо выполненной работы

Фитнес

Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников

Социальные программы

Персональное внимание (прямое/косвенное)

Обучение персонала

Профессиональное развитие /карьерный рост / вне должностная карьера

Сертификация сотрудников и т.д.

Имидж компании (престиж работы в известной компании)

 

Корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

Пример проекта Информирование

Ситуация
Небольшой завод пищевой промышленности — проводилось консультирование по организационному развитию: общая оргдиагностика с подробным анализом системы маркетинга.
В числе прочих была и такая задача остановить отток с завода формовщиц — представительниц одной из основных категорий производственных рабочих.

Что было сделано (под эту задачу)
1. Анализ рынка заработных плат по формовщицам
Объективно заработная плата формовщиц была не ниже средней по отрасли, однако работницы воспринимали ее как несправедливую и слишком низкую. Из стабильно работающего предприятия они уходили в фирмы-однодневки, т.к. им казалось, что предлагаемые условия были выгоднее.
2. Анкетирование по оценке существующей системы материального стимулирования

Основная причина "текучести формовщиц" крылась в сложном расчете заработной платы. Каждый раз заработная плата была разной, из чего складывалась и от чего зависела, работникам было не понятно. Помимо недовольства собственно заработной платой, высказывались претензии, касающиеся переработок, одинаковой оплаты за разную по сложности продукцию, слишком больших объемов работы и пр. Руководитель на это говорил: "Если приходится перерабатывать, они каждую минуту помнят, а если заказ небольшой и рабочие уходят раньше, это в расчет не принимается! И потом, откуда я знаю, может, они специально затягивают работу".

Позиция персонала точно отражена в результатах анкетирования. Ответы на вопрос "Как, с вашей точки зрения, должна быть построена система стимулирования для вашей категории работников", распределились следующим образом:

Заработная плата, рассчитанная по результатам работы предприятия (в зависимости от объемов реализации) — 5% Только стабильный оклад — 0% Стабильный оклад (за отработанное время или выполненную норму выработки) и премия (за переработку, за особые достижения, за качественную работу и др.) — 35% Стабильный оклад (за отработанное время или выполненную норму выработки), премия (за переработку, за особые достижения, за качественную работу и др.), плюс премия по результатам работы всего предприятия — 55% Другие варианты (укажите, какие именно) — 5% ("Чем больше, тем лучше").

То есть сотрудникам нужна стабильность, учет переработок и их вознаграждение (причем чтобы было видно, что и как учтено).
В принципе для решения этой проблемы руководство было готово поднять заработную плату до определенного уровня, который по расчетам это предприятие могло себе позволить.
С проблемой "переработок" и их учетом справиться сложнее, поскольку практически никакого учета на предприятии не велось, соответственно невозможно было даже приблизительно оценить нормы выработки формовщиц (чтобы понять, есть ли переработки, какие, когда происходят и как их можно учитывать). Для получения этой информации консультанты использовали старый проверенный способ — нормирование.

3. Нормирование труда формовщиц

консультанты выделили все операции, входящие в технологический процесс, работы формовщиц; был проведен хронометраж и определено время, затрачиваемое на каждую операцию. Далее эти показатели соотносились с объемами выпущенной продукции, в результате получились нормы выработки на данном предприятии; были найдены отраслевые нормы выработки. Проведено сравнение этих показателей с данными, полученными в ходе хронометража. Расчеты показали, что полученные нормы выработки были существенно ниже отраслевых. В результате руководитель предприятия получил объективные данные, которыми можно было оперировать в разговорах с недовольными работниками. Эти данные также дают возможность для установления внутрифирменной сетки разрядов. При условии проведения полугодовых аттестаций такая сетка становится хорошей основой для начисления справедливых зарплат.

Что консультанты рекомендовали сделать далее
1 Разработать систему информирования сотрудников. Первый практический шаг — проинформировать персонал о результатах исследования.
2 Систему оплаты сделать простой и понятной для сотрудников, объяснить из чего она состоит, как будут учитываться переработки. Информировать об изменениях оплаты труда.
3 Ввести систему управленческого учета.
4 Вопрос переработок решать, рассматривая его не с точки зрения затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.

5 Поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования:
- отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки;
- работников поздравлять с днями рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.);
- знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и т.д.

6 Проводить раз в год опросы по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.
Конечно, есть предприятия (по преимуществу крупные), в которых должным образом поставлен учет, нормирование, выработка каждого человека известна и учитывается при расчете заработной платы. Сотрудники знают, из чего она складывается и могут приблизительно рассчитать, сколько они получат. Также их информируют о поставленных целях и их достижении, нормах, критериях оценки, об изменениях в оплате труда и т.д. Однако гораздо больше фирм, которые такой деятельности не ведут (нет свободных людей, не хватает денег, нет соответствующих знаний). В результате, когда работники предъявляют претензии о переработке, руководитель не может противопоставить им никаких объективных фактов. А отсутствие информации порождает догадки, слухи, сравнения ("лучше там, где нас нет"), что со временем из "просто отсутствия" становится катализатором недовольства сотрудников.
Однако было бы неверно свести проблему только к недовольству оплатой труда. Человеческие потребности безграничны, и любой уровень заработной платы со временем будет казаться недостаточно высоким. Ресурсы, которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, и руководителям волей-неволей приходится искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала.
Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, "Доски почета", конкурсы на звание "Лучший работник месяца". Первая ассоциация, которая возникает при слове "грамота", это кадр из фильма "Гений", где туалет обклеен от потолка до пола именными патентами на изобретения. Если у кого-то была своя такая "галерея", конечно, вспомнится она. А многие военнослужащие и их семьи вспомнят очередные командирские часы. Все это было, было… И куда-то исчезло. Между тем все это является хорошими инструментами мораль
ной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя. Например, грамота "работает", когда:

в компании большое количество сотрудников и необходимо обратить персональное внимание на сотрудников, выразить им свою благодарность, признательность за вклад в достижение целей компании; силен соревновательный дух в компании (из-за сферы деятельности, корпоративной культуры, системы учета и поощрения достижений сотрудников); она действительно написана персонально этому человеку искренне и вручается за то, что он и сам считает своим достижением, "подвигом", а не является формальной отпиской.Приведем несколько примеров из нашей консультативной практики и жизни нашей компании, где применение грамот (и не только) оказалось удачным:
А. Завод, с большой историей и большим количеством персонала, там еще многое происходит по старинке, вручение грамот сотрудникам в том числе (возникает закономерное любопытство, как они к ним относятся). Мы работали на этом заводе по реорганизации одного из отделов. Для эффективной работы "нового" отдела естественно было необходимо проанализировать и понять, что мотивирует сотрудников ("что работает, что нет") и что на данный момент представляет собой система стимулирования.
Что консультантами было сделано
Благодаря интервью с сотрудниками различных уровней и анализу документов были проанализированы:
1. Система оплаты труда на уровне завода и на уровне отдела
Есть хорошая трехуровневая схема оплаты труда, имеющая "подвижную часть", зависящую от прибыли предприятия и распределяемая по индивидуальным результатам сотрудников. Она является сильным средством материального стимулирования работы персонала. Но отсутствуют критерии (и на уровне отдела, и на уровне завода в целом), на основе которых происходит распределение этой "подвижной части". При таком раскладе это может привести или к уравниловке, или распределению премии по принципу "нравится — не нравится".
К сожалению, для разработки мотивирующей системы оплаты труда это распространенный вариант, когда хорошая идея не реализована до конца и поэтому не работает. Часто это связано именно с разработкой критериев оценки, самым трудным, интересным, и в то же время ключевым этапом разработки системы оплаты труда.
2. Система управления (в т.ч. система мотивации) на уровне отдела
Отсутствие какой бы то ни было системы в принципе (управления, мотивации и т.д.) только бессистемный контроль набегами. Отделом сотрудники себя не ощущают, поскольку их направления работы автономны и отработанны (под старые задачи).
В ходе интервью сотрудников оказалось что заработная плата у них небольшая (на среднем уровне по городу) и они внимательно, ревностно относятся ко всем знакам внимания: похвалам, грамотам, цветам или коробке конфет на 8 марта, поздравлениям с днем рождения со стороны своего непосредственного руководителя и директора, которому подчиняется отдел. Интересно, что они радовались вручаемым грамотам не меньше, чем приглашению отмечать на пароходе юбилей завода.
Что консультанты рекомендовали сделать далее Ввести информирование сотрудников через систему совещаний, это решает сразу много задач: информирования, контроля, сплочения коллектива на достижение поставленных целей, возможность дать и получить обратную связь сотрудникам / от сотрудников. Все это прямо или косвенно влияет на мотивацию сотрудников. Разработать критерии оценки работы сотрудников на уровне отдела. Идеально если критерии оценки сотрудников "завязаны" на цели отдела, а цели отдела "завязаны" на цели предприятия. Тогда и предприятие, и отдел получат как экономический эффект, так и сплочение коллектива (отдела). Корпоративная культура на уровне отдела: климат, праздники, традиции и т.д. Б. Спортивно-оздоровительный клуб с разветвленной сетью филиалов
Перед филиалами была поставлена задача расширения клиентской базы. По оценкам руководства можно было подключить такой ресурс, как команда. Чтобы сплотить команду директоров филиалов, научить их работать вместе, чтобы каждый затем построил команду в своем филиале, был заказан соответствующий тренинг. Также руководство компании считает, что тренинг, помимо своих обучающих функций, помогает сотрудникам компании говорить на одном языке, быстрее понимать друг друга.
Что консультантами было сделано
1. Разработан и проведен тренинг, удовлетворяющий целям, которые поставило перед консультантами руководство.
По результатам первого тренинга было принято решение дополнительно провести тренинги по управлению и по искусству презентации. Каждый тренинг сопровождался отчетом: анализ того, что происходило на семинаре, развернутые характеристики участников, анализ сильных и слабых сторон каждого участника по тематике тренинга.
В ходе обучения директоров филиалов уже на первом тренинге по команде всплыла тема мотивации сотрудников: развитие персонала происходит быстро, уровень заработной платы высокий. Есть возможность заработать больше, благодаря привлечению клиентов, но сотрудники активности не проявляют, так как их устраивает достигнутый материальный уровень. Что может их замотивировать, куда и как их развивать дальше. Первые два семинара затрагивали эту тему только в общем, но, исходя из потребностей слушателей, был встроен "экспресс-курс" по системе мотивации и том мног
ообразии инструментов и возможностей, которые можно задействовать в своей работе.
Вопрос о грамотах обсуждался очень оживленно, были сторонники, были противники. На следующем занятии (тренинг по управлению) один из директоров филиала рассказывал, как его сотрудникам понравились грамоты-номинации в различных областях. Они подзадорили соревновательный дух в сотрудниках. А спортсменов "хлебом не корми", дай посоревноваться.
Что консультанты рекомендовали сделать далее Выстроить полностью систему мотивации (моральной и материальной). Разработать единые критерии оценки для директоров филиалов, для сотрудников. Планировать развитие сотрудников по результатам их деятельности, вкладу в развитие компании. К сожалению, нередко встречается и такой вариант, что в сотрудников много вкладывают, лишь бы они были довольны: "хочешь, тебе пирожное, хочешь, тебе мороженое", "лишь бы дитя не плакало", при этом отдачи от сотрудников "маловато будет".

Итак, нам удалось хотя бы слегка коснуться многих аспектов системы мотивации, которые были представлены в таблице. Также мы хотели своими примерами обратить внимание руководителей и менеджеров по персоналу на такие несправедливо забытые инструменты, как информирование и грамоты (персональное внимание). Из представленных примеров видно, что они работают, и что немаловажно "денег не просят".

Т.Тарелкина, Т.Рыжкова