Коуч-менеджмент: как добыть двух зайцев?
Коучинг как стиль менеджмента нацелен одновременно на добычу двух зайцев: достижение организационных целей и, в этот же момент времени, на обеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении.
Т.е. планируя и осуществляя работу, руководитель держит в фокусе внимания две задачи: как обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) решение конкретной задачи и как добиться того, чтобы каждый участник процесса сделал хотя бы небольшой шаг в своем профессиональном развитии. При этом под развитием мы понимаем расширение круга задач, которые сотрудник может решать самостоятельно, и делает это качественно.
Известно, что человек развивается в процессе осуществления деятельности, и это должен быть обязательно активный, творческий процесс, требующий максимального приложения сил. Активность бывает только тогда, когда человек этого хочет. Что побуждает человека быть активным? Наличие самой высокой мотивации, над созданием которой у сотрудников бьются менеджеры. Каким образом она создается в процессе передачи задачи сотруднику коуч-менеджером?
Об этом в этой статье, а также о том, какие другие факторы действуют и взаимодействуют в коуч-менеджменте.
Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения задач.
Вначале перед человеком ставится какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное от того, что собственно необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Если решение не находится очень быстро, наступает усталость. Так же нередко выбирается лучший из худших вариантов. (Задача становится неинтересной).
Осмысление сути задачи для коуч-менеджера изначально преследует две цели: понять, что конкретно должно быть получено в результате и зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и сотруднику (сотрудникам), которому она будет передана. В отношении последнего: а какой, собственно говоря, ему интерес решать ее с удовольствием и качественно?
Ответ на первый вопрос: что и когда на выходе - дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.
Ответ на второй вопрос: почему именно сейчас? - создает мотивацию, т.е. ту необходимую энергию для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет сложно, тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть осмыслены и задействованы глубинные причины, опирающиеся на значимые для человека ценности. Зачастую на вопрос: "А почему сотрудник должен это делать?" можно услышать ответ: "Как это почему - ведь он за это зарплату получает!". При этом ни в договоре, ни в должностной инструкции не написано, что должностные задачи должны решаться творчески и тем более не зафиксированы ожидаемые результаты. Как правило, какие-либо документы, в которых четко описаны ожидаемые от сотрудника результаты и меры поощрения и наказания за это, вообще отсутствуют. Можно встретить лишь более или менее четкие формулировки в виде плана продаж для сотрудников, получающих процент с доходов организации. Для тех же, кто получает фиксированную зарплату, конкретные результаты труда редко описываются.
Например: в инструкции для офис-менеджера указано, что в его обязанности входит обеспечение порядка в офисе. А что это значит - "порядок"? Все мы воспитаны в разных семьях и наполняем это слово разным смыслом. Вот и зона будущего возможного конфликта. Если же попросить сформулировать требования более четко, оказывается, что на подоконниках ничего не должно лежать, а еще в конце рабочего дня на столах не должно оставаться никаких бумаг. Всего-то два конкретных момента - а сколько вокруг таких мелочей конфликтов. А ведь это простая задача, в общем-то, требующая только точности и аккуратности.
Что касается более сложных вопросов, требующих творческого решения, их далеко не всегда можно зафиксировать изначально и привязать к зарплате. И тем не менее руководству хочется быть уверенным в том, что сотрудник сделает все максимально возможное для достижения поставленной цели.
Именно осознание сотрудником, что лично ему принесет решение этой задачи, обеспечивает наличие необходимой энергии движения, позволяет надеяться, что эта энергия будет присутствовать на всем пути к цели.
Но на этом роль коуч-менеджера как активного участника процесса не завершена. То, что цель осознана как значимая и изначально ваш подчиненный готов творить, его глаза загорелись, вовсе не означает, что этот "бульон" креативности будет булькать без вашего участия. Создание позитивной атмосферы, обеспечение сотрудника поддержкой, помощь в осознании сочетания личных и организационных целей - это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для того, чтобы подчиненный выполнил работу творчески, в полном объеме, на максимально возможно высоком уровне.
Коуч-менеджер организует беседу, задавая специальные вопросы сотруднику, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и прочее. При этом трансляции собственного видения положения дел менеджером не происходит, или следуют какие-то уточняющие моменты после того, как сотрудник высказался. Дальше коуч активизирует генерацию идей о возможных путях решения задачи, и помогает сотруднику выбрать оптимальные - необходимые для организации и особенно интересные для сотрудника. Итогом беседы является бизнес-план (маленький или большой в зависимости от целей), конкретные намеченные шаги со сроками. Таким образом, в фокусе внимания коуч-менеджера постоянно находятся и продукт (что именно надо сделать), и процесс (как это сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или краткой, с обозначением важных моментов, а какова она будет - решает коуч-менеджер в соответствии со своими целями.
Что важно получить в результате, какой продукт и чему конкретно важно научить этого сотрудника? В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить аналитически, нестандартно, и это само по себе уже способствует развитию человека. Именно побуждает, балансируя между поддержкой и вызовом.
На ознакомительных семинарах по коуч-менеджменту мы предлагаем добровольцам участвовать в упражнении, позволяющем им прочувствовать на себе различные стили управления, в т.ч. и коучинг, в процессе решения небольшой задачи. После выполнения упражнения мы спрашиваем - при каком стиле постановки задачи им легче всего было действовать? Чаще всего участники выделяют коуч-стиль как наиболее продуктивный и комфортный. Но бывают и исключения. Пару раз мы слышали, что "при этом стиле мне работать было неудобно". На вопрос "почему" следовал ответ "Думать надо".
А ведь на этих семинарах присутствуют управленцы и часто довольно высокого уровня. Т.е. люди мыслящие, образованные. И даже им нужны дополнительные активирующие моменты, чтобы думать, и думать нестандартно. По инструкции действовать легче, да и ответственности меньше, ведь ответственность несет тот, кто выдал эту инструкцию. И это еще один очень важный момент: в процессе осознания и проговаривания путей решения сотрудник автоматически присваивает ответственность за достижение обозначенной цели. С каждым словом цель становится для него все более и более собственной, выбор пути самим сотрудником не позволяет ему переложить ответственность на кого-либо в случае затруднений.
И вот при беседе добыты очередные два зайца коучинга: произошло осознание, полная ясность задачи, принята ответственность. И что же на этом - все, можно ждать результаты? Не тут-то было!
Не так прост человек, чтобы делать что-то методично и настойчиво. Так много интересного вокруг или более значимого, что может отвлечь, замедлить движение.
Поэтому пара зайцев под названием "поддержка" и "вызов" продолжают активно работать. коуч-менеджер не ждет окончательного срока, особенно если цель не близкая, он поинтересуется по ходу - нужна ли помощь и какая? на каком сейчас этапе решения находится задача? Похвалит за хорошее выполнение части работы, подчеркнет еще раз важность решения этой задачи, найдет нужные слова именно для этого человека, чтобы его поддержать и подтолкнуть. Может понадобиться и более подробная беседа с новым этапом осознания и присвоения ответственности.
Таким образом, в коуч-менеджменте постоянно "работают" пары зайцев и работают они эффективно именно парами.
Достижение цели организации и развитие сотрудника.
Продукт и процесс.
Поддержка и вызов.
Осознание и ответственность…
В парах зайцы неотделимы друг от друга, присутствуют вместе в одном моменте времени.
Процесс такого практически постоянно двухфокусного внимания для менеджера достаточно трудоемок, затратен и энергетически и по времени, требует постоянной работы менеджера прежде всего над собой. И, естественно, не может осуществляться всегда и по отношению абсолютно ко всем сотрудникам.
Но это уже другой, достаточно объемный вопрос: когда, в каких случаях и с кем необходим именно коучинг. Это тема для отдельной статьи.
Комментарии читателей