Роль коммерческого директора в компании и ценность KPIs для мотивации персонала

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

В чем заключается работа коммерческого директора?

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России