В каких спорах рождается истина? 2
Объективные и субъективные причины конфликтов.
Объективных причин, для возникновения конфликтов в организации множество, ими могут быть: управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические реалии работы конкретного предприятия.
Возникновение всех этих причин во многом может не зависеть от руководителя. Но его мастерство управленца, состоит именно в том, что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них ситуации "конструктивных конфликтов".
А вот субъективные причины конфликтов - всегда связаны с личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия руководителя.
Условно такие действия можно сгруппировать в три потока:
нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства; несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.Нарушение служебной этики, скорее свидетельствует о плохом личностном контроле руководителя, и тут единственным советом для него может стать проявление предельного внимания к общепринятым в бизнесе и в данной компании правилам "хорошего тона". Недопустимо, что бы невнимание начальника к таким "мелочам", как вежливое общение в подчиненными, корректная формулировка приказов и распоряжений, соблюдение субординации, сложившейся в коллективе, стало причиной возникновения конфликта.
Нарушение трудового законодательства, являясь по сути причиной субъективной (в конце концов, менеджера никто не может вынудить пойти на нарушение закона) попадает уже в правовое поле. Таких конфликтов проще не допускать изначально, поскольку если действия руководителя идут в разрез с правовыми нормами, то разрешение конфликта может окончиться в суде. И вряд ли поспособствует созданию рабочей атмосферы и повышению авторитета руководителя.
А вот несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда - более тонкая материя. Действительно - где можно провести границу между "хорошим" и "нормальным" выполнением поручения? Да к тому же многие менеджеры убеждены, что стремление безукоризненно выполнять порученные им дела, заложено в подкорке подчиненных. Это их обязанность. И за что спрашивается их хвалить?
Эта типичная ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях. Недаром в Англии существует поговорка: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”.
И уж совсем гибельна, для компании ситуация, когда заслуги сотрудников сознательно приноситься в жертву авторитету руководителя. В такой атмосфере выживают только приспособленцы и посредственности.
Напротив, высокий индекс доверия к компетенции своих подчиненных, развитие в них самоорганизации и ответственности, позволяет менеджеру создать коллектив, способный эффективно работать и в его отсутствии.
Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать невнимание "к человеческому фактору". Понимание того, что "люди не винтики", и не каждый из сотрудников может быть безболезненно заменен каждым, приходит к менеджеру после двух трех не приятных открытий в духе: "А оказывается Самуэльсон не может работать с Рахматовым, потому что у того нет чувства юмора…". Верующие не переносят разговоров о религии, представители национальных групп - анекдотов о чукчах, женщины - мужских посиделок с пивом, а бухгалтеры - тотальной не способности дизайнеров считать.
Все это вместе или по отдельности приводит к межличностным конфликтам, т.е. к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого. Такие конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому единственный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
Любой конфликт может развиваться в двух формах: скрытой и открытой.
Открытый конфликт – это конфликт, в котором ясны его мотивы и противоборствующие стороны их не скрывают.
Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива или привлечение к решению ситуации, психолога.
На различных этапах развития конфликта поведение менеджера должно строиться по разному.
Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится.
На стадии конфликтной ситуации уместна позиция совета, т.е. менеджер берет на себя оценку позиции каждого участника конфликта по отношению к проблеме. Важно так же создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива при обсуждении ситуации и выработке решения.
Первая задача руководителя в случае открытого конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику
Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала - то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.
Поскольку, как уже говорилось, конфликт сопутствовал всей истории человечества, то оно (человечество) выработало несколько типовых стратегий поведения во время конфликты. Отличаются они, в первую очередь соотношением, в поведении участника конфликта, стремления удовлетворить собственные интересы и готовностью учитывать интересы других участников конфликта. Всего выделяют пят типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все.
Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типо-вых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия "угасания конфликта" применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения - выйти из конфликта "при своих", не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии - перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы. Вторая стратегия может быть названа "войной до последнего патрона". Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова "В борьбе обретем мы счастье свое!". Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас. Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва "Давайте будем жить дружно". Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия. Четвертая стратегия может быть описана словами "И вашим и нашим". При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками. И наконец пятая стратегия, "совместного деяния" возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии - выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Каждая ситуация заслуживает своего подхода. Глупо развязывать "войну до последнего патрона" из-за мелких процедурных разногласий. Не менее странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем.
Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.
Начало статьи читайте в материале В каких спорах рождается истина? 1
Комментарии читателей