Корпоративные правила могут нести в себе заряд разрушения?
Существует определенный набор незыблемых ценностей, которые должны быть свойственны всем фирмам, работающим на рынке, ибо они носят общечеловеческий, общепринятый характер.
Интервью с Вячеславом Метелевым, менеджером по продажам в вертикальном сегменте рынка российского офиса Cisco SystemsБывая на многочисленных корпоративных мероприятиях, часто можно услышать «истории успеха». Это явление под названием storytelling получает все большее распространение. Как, по-вашему, может ли эта, в общем-то западная, традиция стать частью российской деловой культуры?
Действительно, многие компании, особенно из числа тех, что только выходят на новые рынки или впервые встречаются с определенным кругом клиентов, начинают знакомство с новыми клиентами с разговоров о том, как возник бизнес, каких успехов они добились, с какими проблемами они сталкивались на своем пути развития компании. Это вполне логично, если речь идет о том, чтобы представить себя на новом рынке, создать благоприятное впечатление у потенциальных партнеров в новой стране или на новом уровне общения с клиентами. Такой подход полезен: он быстро дает потенциальным клиентам и партнерам общее, укрупненное представление о компании — особенно если компании есть о чем сказать и ей не приходится истории «высасывать из пальца». Это хороший способ в самом начале своей работы на рынке осветить те выигрышные моменты, на основе которых компания в дальнейшем будет выстраивать свою стратегию деятельности, касается ли это реализации конкретного проекта или долгосрочной перспективы бизнеса в целом. Думаю, в самом этом феномене нет четкой привязки к конкретному рынку — в том смысле, что где-то это сработает, а где-то — нет. Словом, вполне универсальный подход.
Можете ли вы сказать, насколько такой подход характерен для российских компаний?
В меньшей степени это зависит от того, о какой компании идет речь, и в большей мере — от того, кто управляет предприятием. Скажу так: если во главе стоят люди с западным образованием, опытом работы в западных компаниях, то даже при наличии у компании российских корней, российских инвесторов прием этот достаточно характерен. Если же речь идет о фирмах, которые выросли в нашей стране, управляются отечественными менеджерами, а часто и акционерами в одном лице, то такая практика присутствует значительно реже.
Но в любом случае надо сначала «прожить», чтобы было что рассказать...
С одной стороны — да, с другой — «прожитая» история есть и у российских компаний, пусть и не столь длинная и яркая, как у старожилов западного рынка (хотя и на российском рынке есть игроки, которые работают не один десяток лет). Дело не в этом. Истории фирм с ярко выраженными лидерами — это истории успеха человека, конкретной личности. И если такая история «сказывается», то это идет от конкретного лица, сама же компания как бы существует вокруг этого лица и преломляется в его опыте, в его представлениях о том, как он (она, они) развивались, а вместе с ними — и компания.
Одна из самых больших проблем в области корпоративной культуры — наличие дистанции (иногда большой) между теми правилами и ценностями, которые декларируются, и тем, как они работают на практике. Что, с вашей точки зрения, следует предпринимать в таких случаях?
Позволю себе небольшое отступление. Мне не очень нравится понятие «корпоративная культура»: каждый старается вложить в него собственный смысл, отчего оно становится чрезмерно размытым. На мой взгляд, корпоративная культура — это набор тех ценностей, которые одинаково близки и реально разделяются как теми, кто их впервые провозгласил, так и большинством тех, на кого эти ценности распространяются. Только в этом случае будет отсутствовать дистанция между первыми и вторыми. Если же корпоративная культура представлена — как это бывает достаточно часто — сводом правил, разработанных чаще всего кем-либо из руководителей компании без их привязки к реальной ситуации, к настроениям и течениям, существующим в команде, тогда и возникает та самая дистанция, о которой вы меня спрашиваете. В этом случае, на мой взгляд, в первую очередь необходимо подумать, нужны ли компании продекларированные правила и какова их реальная польза. Не наносят ли эти правила больше вреда, чем пользы?
Правильно ли я вас понимаю, что при определенных ситуациях провозглашаемые правила могут нести в себе некий «разрушительный заряд»?
Да, это действительно так. Согласитесь: в компании работают «ну очень» разные люди — каждый со своим образом мыслей, характером, другимиособенностями. Поэтому достаточно сложно, с одной стороны, и очень важно — с другой найти общие ценности, которые разделялись бы большинством и которые соответствовали бы ожиданиям работающих в компании людей, адекватно воспринимались бы рыночной средой. Чтобы провозглашаемые ценности были адекватны как внутреннему взаимодействию «между» сотрудниками, так и взаимодействию сотрудников с внешней средой, с акционерами, клиентами, партнерами, с государственными и регулирующими органами — и т. д. Конечно, можно придумать свод правил, назвать его корпоративной культурой и менять эти правила в зависимости от того, с кем осуществляется взаимодействие. Но гораздо продуктивней, чтобы это был небольшой наборценностей, разделяемых как в самой компании, так и при их трансляции во внешний мир — тогда он позволит устранить разрыв, который может возникнуть между декларируемыми правилами и реальностью.
Каковы ключевые принципы деловой культуры компании Cisco Systems, и какую функциональную нагрузку деловая культура несет в общей структуре деятельности фирмы?
Существует определенный набор незыблемых ценностей, которые должны быть свойственны всем фирмам, работающим на рынке, ибо они носят общечеловеческий, общепринятый характер. В этом смысле наша компания не исключение.
Конечно, мы понимаем и учитываем специфику тех рынков, на которых работаем. Но в основном наши корпоративные ценности носят общечеловеческий характер: доверие, взаимопомощь, лояльность, — как по отношению к нашим клиентам, так и по отношению к нашим партнерам.
На первое место я бы поставил доверие. Доверие к персоналу — между сотрудниками, между руководителями и подчиненными. Отсюда возникает возможность делегирования полномочий и ответственности. Это очень стимулирует наш персонал. Не секрет, что существует большая разница между механическим исполнением своих обязанностей и творческим подходом к делу.
Очень важный момент деловой культуры фирмы завязан на наших клиентов. Самым главным показателем успешности нашей компании является успех наших клиентов. Лозунг «клиент всегда прав» возведен в нашей компании до размеров, превышающих, наверное, все остальное. Существует очень хорошая формулировка этого лозунга, о которой подчас забывают, когда сотрудники не понимают, кто им платит зарплату. Зарплату платит не руководитель, не акционер, а заказчик, клиент.
Другой важный элемент нашей корпоративной культуры — взаимопомощь, аналог английского термина teamwork. Он является одним из ключевых качественных показателей работы каждого сотрудника, важнейшим при оценке его деятельности. Он может быть чемпионом по продажам, но отсутствие навыков и склонности к командной работе не позволит выставить ему высокую комплексную оценку.
Еще один важный элемент — система оценок конкретных категорий специалистов. Это необходимо для того, чтобы каждый из них понимал свои сильные и слабые стороны, знал, над чем ему предстоит работать, в каком направлении развиваться. Такая оценка является результатом использования сбалансированного комплекса инструментов, включающего в том числе «метод 360 градусов», когда оценка работы сотрудника строится на основании всесторонних отзывов его руководителей, коллег и подчиненных. Такая оценка дает сотруднику возможность посмотреть на себя не только со стороны вышестоящего руководителя, но и со стороны коллег, в т. ч. работающих в других регионах и странах.
Возьмем абстрактную ситуацию: вы встречаетесь со своим потенциальным клиентом, идет обсуждение каких-то вопросов. Для принятия окончательного решения какое место в нем займет «культурная составляющая»?
Немаловажное, поскольку в зависимости от того, каковы предполагаемые перспективы взаимоотношений с данным клиентом, могут быть сделаны те или иные выводы. Я думаю, что перспективы наших отношений с клиентом зависят не только от того, как он позиционирует себя на рынке, но и от того, как мы, компания, к этому относимся: есть ли взаимопонимание уже на начальном этапе, или в рамках конкретного проекта, который мы намерены совместно осуществить. Присутствует ли у клиента вышеупомянутая интегральная составляющая нашей корпоративной культуры — вот что для нас важно!
Многие фирмы, особенно работающие в сегменте hi-tech, в значительной мере содержат в себе ту деловую культуру, от имени которой они ведут свой бизнес — это одна сторона дела. Несколько иная ситуация, когда прямые заимствования практик культуры западных (или восточных) компаний безрассудно «пересаживаются» на российскую почву. — На ваш взгляд, такое «линейное» применение инструментов, сформировавшихся в совершенно ином контексте, является критичным?
Я считаю, что означенная проблема с течением времени нивелировалась. Да, это так. В начале деятельности западных компаний на российском рынке существовала определенная дистанция между тем, что представляли собой западные бизнесмены (их культурный облик), и теми же параметрами с российской стороны. Не случайно достаточно длительное время ключевые посты в таких компаниях занимали западные представители, и было почти исключением из общего правила, чтобы высокие позиции доверялись российскому персоналу. Это происходило в том числе потому, что по отношению к нашим согражданам у западных менеджеров существовали определенные стереотипы, предубеждения. Со временем ситуация изменилась кардинально. Не ошибусь, если скажу, что сегодня руководство западной компанией в России западными менеджерами — скорее исключение, чем правило. Это свидетельствует о том, что уровень доверия к российским менеджерам как со стороны центральных офисов западных компаний, так и со стороны акционеров западного бизнеса существенно вырос. Я думаю, что мы сегодня подошли к пониманию того, что существенной разницы в том, какие элементы культуры, какие ценности важны для цивилизованного ведения бизнеса — как для западных бизнесменов, так и российских, — не существует. Другое дело, что «на заре» российского рынка еще не было опыта взаимодействия ведения международного бизнеса в том, как выстроить проектный процесс, и т. д.
Кажется, в западных компаниях все теперь благополучно. Приведу вам пример с восточной.
Несколько лет назад здесь, в Москве, я был приглашен в представительство крупной японской фирмы. Глава представительства — японец. Остальной персонал — молодые, талантливые российские специалисты. Надо сказать, что по японской традиции все работают в общем зале, никаких перегородок. Единственная, стеклянная — между кабинетом главы представительства и общим залом. После завершения встречи я разговорился с одним из сотрудников — молодой девушкой. И она мне сказала следующее: я все понимаю, я пришла в иностранную компанию, здесь такие правила, которые неизменны уже много веков. Но если бы вы знали, в каком постоянном напряжении я нахожусь все рабочее время: никакого личного пространства. И в то же время я ощущаю постоянное наблюдение за собой через стеклянную перегородку со стороны нашего босса. Сколько бы он ни говорил, что он нас ценит, что нам доверяет — меня это не убеждает ни на один процент. А
как быть в таких ситуациях?
У меня не очень большой опыт взаимоотношений с восточными компаниями — корейскими, китайскими, японскими и др. Ваш пример очень показателен. Со своей стороны хочу также привести пример. Один из моих друзей детства — талантливый инженер — вот уже долгое время живет и работает в Японии. Он рассказывал мне, что когда впервые попал в эту компанию, предложенный ему объем работы оказался смехотворным, был ничтожно мал. В России он привык к гораздо большему. Поначалу он попытался получить дополнительный объем работы, но существовавшие на фирме правила говорили: поручено это задание, и ты его должен выполнить. В какой-то мере это похоже на ваш рассказ: не положено перегородок — сиди, работай и не задавай вопросов. Что происходило с моим другом дальше? Выполнив определенный ему объем работы, он еще до окончания рабочего дня уходил домой. Поначалу это вызывало определенный негатив, прежде всего у его непосредственных руководителей. Но когда стало ясно, что его деятельность уникальна и он представляет для компании очень большую ценность, высшее руководство дало ему карт-бланш на любые действия. Дополнительная нагрузка — пожалуйста! Сокращенный рабочий день — пожалуйста! Лишь бы он остался в компании и приносил ей пользу.
Понятно, что все люди разные, а таких, как мой друг детства, — единицы. И все же я думаю, что существует определенный период «притирки» между компанией и ее сотрудниками, в течение которого любой разумный руководитель должен понять, какие нормы и правила «работают на позитив», а какие нет, и внести необходимые коррективы. Если применение правил ведет к демотивации сотрудников, к их оттоку и прочим негативным последствиям, руководитель обязан сделать определенные выводы. Если он этих выводов не делает, то их сделает рынок, а руководитель получит кучу больничных листов и заявлений об уходе.
И мой последний вопрос. Как компания Cisco Systems относится к «перебежчикам» — тем, кто поработал в вашей компании, перешел в другую, потом одумался: «Как же было здорово на прежнем месте работы!» и снова приходит в вашу компанию?
Пытаюсь вспомнить, а были ли за 11 лет работы нашей компании в России такие случаи? Честно говоря, не помню такого. Тем не менее, думаю, что если речь идет о единичных случаях, а не о многократных «перебеганиях» из одной фирмы в другую, третью, пятую, то трагедии нет. Каждый человек имеет право на ошибку. Наконец, это может быть ценный специалист. Другое дело, что в каждом конкретном случае необходимо дать понять такому сотруднику: его уход повлек за собой те или иные негативные последствия.
Что касается нашей компании, то текучесть в ней минимальна уже продолжительное время. Более того, в мировом рейтинге компания Cisco Systems является одним из лучших работодателей по общепринятому комплексному показателю привлекательности. Конечно, и от нас уходят сотрудники, но, как правило, на гораздо более высокие позиции. И очень приятно, когда наши люди привносят на новое место ту культуру, носителями которой они были, работая у нас.
Интервью одного вопроса
Элементы корпоративной культуры Cisco
Кит Гудвин (Keith Goodwin), старший вицепрезидент Cisco Systems, ответил нам на вопрос о корпоративных стандартах компании
Каждый сотрудник Cisco, в какой бы стране он ни работал, имеет удостоверение личности, на обороте которого перечислены основные принципы корпоративной культуры, так что они постоянно на виду у работников.
— Continuous Improvement/Stretch Goals — постоянное стремление к самосовершенствованию, взятие на себя повышенных обязательств.
— Drive Change — быть лидером в области перемен.
— Teamwork — чувство локтя, дружная командная работа.
— Empowerment — предоставление сотрудникам широких полномочий, личной инициативы. В Cisco считают, что каждый сотрудник компании, независимо от служебного положения, должен иметь возможность принимать самостоятельные решения и строить на их основе свою работу в интересах компании.
— Giving Back — благотворительность. Мы должны не только зарабатывать для компании прибыль, но и давать что-то обратно. Работая в той или иной стране, мы стремимся реинвестировать часть прибыли в эту страну, способствуя ее экономическому и социальному благополучию.
— Fun — самый новый принцип нашей корпоративный культуры, который два года назад ввел глава Cisco Systems Джон Чемберс. Куда бы он ни приезжал в ходе своих служебных командировок, он видел, что всюду сотрудники Cisco работают упорно и напряженно. Но ведь кроме этого нужно и отдыхать, развлекаться. Вот Чемберс и предложил дополнить перечень принципов корпоративной культуры коротким, выразительным словом fun.
Комментарии читателей Оставить комментарий