Непаханый потенциал

Маневренность многих компаний является одним из их основных конкурентных преимуществ, причем зачастую обеспечивается она не столько материальными активами, сколько тем, что принято

Маневренность многих компаний является одним из их основных конкурентных преимуществ, причем зачастую обеспечивается она не столько материальными активами, сколько тем, что принято называть инновационным потенциалом. Но если в Германии, Франции, США, Японии внедрением инноваций занимаются от 70 до 82% предприятий, то в России всего лишь 5%.

 

Успешное есть инновационное

По данным опроса, проведенного IBM Business Consulting Services, 65% руководителей крупнейших в мире предприятий планируют в течение ближайших двух лет провести радикальные изменения в своих компаниях под давлением конкуренции и рыночной ситуации. При этом 61% менеджеров считают, что преобразование бизнес-модели одного из крупных конкурентов может привести к коренному изменению ситуации в их отрасли.

Усложнение производственных процессов и повышение наукоемкости выпускаемой продукции приводят к необходимости постоянного усовершенствования компаний. Поэтому предприятие, постоянно внедряющее инновации, более конкурентоспособно.

«Успешное предприятие» и «инновационное предприятие» - синонимы, в особенности для среднего и мелкого бизнеса. Но есть все предпосылки к тому, что вскоре то же самое можно будет сказать и о крупном бизнесе»,- полагает Александр Пчелинцев, директор по консалтингу департамента управленческого консалтинга IBS.

Вице-президент группы компаний «Конти» Вячеслав Тимербулатов считает новые технологии одним из основных китов, на которых держится его бизнес. «Думаю, что инновационное предприятие более гибко и восприимчиво к процессам на рынке, а значит, и более конкурентоспособно. Закостенелость никогда не приводила к устойчивому и постоянно растущему успеху. Но вместе с тем инновации содержат и некоторый риск. Если компания позиционируется как инновационная, она формирует совершенно новые ожидания целевой аудитории. Однако если ей удалось с помощью инноваций не только привлечь к себе внимание потенциальных потребителей, но и удержать его, то это ее неоспоримое преимущество»,- объясняет он.

Екатерина Лопухина, консультант компании «Экопси консалтинг», рассматривает ситуацию под другим углом. «Часто консервативные структуры являются более успешными, чем те, что бесконечно экспериментируют. Возможно, это связано с тем, что лучше стоять на месте, чем все время менять направление. В то же время есть организации, которые внедряют инновации последовательно, шаг за шагом и добиваются значительных успехов»,- утверждает она.

 

Генератор идей

Не последнюю роль во внедрении инноваций играет корпоративная культура. «Среди российских предприятий наибольшее сопротивление инновациям приходится наблюдать в крупных промышленных холдингах,- рассказывает Александр Пчелинцев.- Инновационные инициативы, проявляемые их сотрудниками, просто не имеют возможности достигнуть уровня лиц, принимающих решения. Любые значимые инициативы могут возникать только наверху и приниматься к исполнению далее по иерархии».

Такой способ внедрения инноваций зачастую наталкивается на закономерное сопротивление руководителей среднего звена, которых не всегда ставят в известность о цели и возможном эффекте нововведений. В то же время, по данным исследования IBM, до 41% предложений по оптимизации работы предприятия генерируются внутри самой организации. «Связь инновационности предприятия и демократического стиля управления не всегда является прямой. На ряде успешных предприятий принятие всех решений, а иногда и генерирование основных идей выполняются одним человеком. Но это, скорее, исключение. Как правило, при авторитарном подходе теряется одна из самых важных составляющих: вовлеченность и заинтересованность персонала как в создании новых технологий и продуктов, так и в совершенствовании системы управления компанией»,- рассказывает Андрей Новицкий, менеджер группы корпоративной и операционной реструктуризации KPMG.

Некоторые специалисты идут еще дальше в оценке негативных последствий сосредоточения власти в одних руках. "Авторитарный стиль управления некоторых российских топменеджеров может оказывать буквально парализующий эффект,- пишет голландский бизнесмен Итс Кивитс, в прошлом технический директор российского филиала компании Lucent Technologies.- Изменения не могут быть полностью спланированы и институционализированы как процесс, спускаемый сверху вниз.

Действительно успешная инновация, как правило, берет свое начало с инициативы малой группы, команды, которая в чем-то идет против течения".

 

Инициатива наказуема

По данным исследования IBM, в Западной Европе, Китае и Японии программа внедрения инноваций находится главным образом в ведении генерального директора, в то время как в США все сотрудники компании имеют возможность проявить инициативу. Россия пока не придерживается американской тактики. «В российском крупном бизнесе, формирующем экономику, в большинстве случаев властвует авторитарный стиль принятия решений,- отмечает Александр Пчелинцев.- В то же время в среднем бизнесе наиболее успешны компании с коллегиальным стилем управления, который, кстати, вовсе не предполагает «размывание власти». Компании такого плана управления наиболее открыты для инноваций и соответственно имеют больший потенциал для роста и развития».

«В некоторых компаниях руководители много говорят о том, что сотрудники недостаточно инициативны, что они ждут команды сверху по любому поводу. Но в то же время эти руководители не поддерживают предложения своих подчиненных»,- замечает Екатерина Лопухина.

Сотрудникам предприятий с авторитарной корпоративной культурой практически невозможно выступить с какой-либо инициативой: она воспринимается как подрыв авторитета начальника. Подобная корпоративная культура характеризуется как низкой инициативностью персонала, так и невысокой идентификацией сотрудников с целями предприятия («я работаю не на себя, а на руководство»). Приоритет на таком производстве отдается количеству продукции, а не ее качеству (которое напрямую связано с внедрением инноваций на местах). В управлении используется, скорее, система ограничений, а не поощрений.

Исполнительность ценится выше, чем инициативность, сохранение достигнутого - больше, чем движение вперед. Естественно, генерации идей такой корпоративный климат не способствует.

«Как правило, авторитарный стиль управления является следствием того, что отсутствует некая отлаженная управленческая модель, которая призвана обеспечивать максимальный эффект деятельности организации,- замечает Вячеслав Тимербулатов.- В основе деятельности нашей компании лежат четыре принципа: новые технологии, эффективный персонал, современная система управления и финансы. Все эти слагаемые взаимосвязаны, и если появится сбой в одном, то это повлияет и на другие. Для нас важно поддерживать систему в устойчивом состоянии, но при этом постоянно искать пути для инноваций».

С процессом собственно внедрения перемен хуже справляются компании бюрократического типа, где любое новшество тормозится многочисленными формальными процедурами. Напомним, что, как утверждает Макс Вебер, бюрократическую организацию отличают четкое разделение труда между сотрудниками, выраженная иерархия, наличие системы формальных правил и дух формализованной обезличенности сотрудников. Напротив, адаптивной организации присущи способность приспосабливаться к рыночной среде, учитывать межличностные отношения в коллективе, психологическую совместимость сотрудников и культивировать творческую атмосферу.

 

Усвоил - наполовину выполнил

Один из важнейших факторов, обуславливающих успешность внедрения инноваций,- это грамотно поставленная система коммуникации. Нововведения могут обернуться повышением уровня текучести кадров, если до сотрудников не были правильно донесены позитивные стороны реформ. Многие работники просто не верят в реальность изменений - каждый ждет, что внедрение инноваций первым начнет другой отдел.

Чтобы люди двигались вперед, им приходится снова и снова доказывать невозможность оставаться на месте. Поэтому правильно поставленная агитация составляет значительную часть процесса реформирования. Правильный пиар изменений необходим - это могут быть семинары, совещания с разными группами персонала, бюллетени и листовки с описанием планируемых мер, статьи в корпоративной газете и т. д.

Каждый менеджер должен загореться новой идеей, иначе вместо нее он будет реализовывать собственный альтернативный план модификации устаревшего бизнес-процесса. «В США инновационная культура была сформирована несколькими поколениями американцев, которые выросли буквально под девизом «изменись или погибни». Несмотря на то что лишь 50% инноваций оказываются успешными, практику внедрения изменений в Америке можно считать устоявшейся,- отмечает Итс Кивитс.- В России такая традиция пока не сложилась. Проводя тренинговые курсы в ряде российских компаний, мы видели, что многие менеджеры быстро заучивают новое, но с трудом распознают подходящие ситуации и применяют инновации на практике. На мой взгляд, даже система образования в России ориентирована, скорее, на заучивание и отработку навыков, нежели на развитие креативности и инновационного потенциала студентов»,- подытоживает он.

 
Полина Юдина, компания BEGIN GROUP, газета «Бизнес», № 156 (540) от 23/08/2006