Бюджетирование: учимся на чужих ошибках
Механизм бюджетного управления обычно связывают с деятельностью финансовой службы, забывая, что в основе всех бюджетов лежит план продаж, и, следовательно, активное участие коммерческой службы в бюджетном процессе является необходимым условием. К сожалению, не все, что внедряется в российских компаниях и называется системой бюджетного управления, в действительности является ею.
Ольга Гаврилова
директор компании «Финанс-мастер»
Цель данной статьи – обратить внимание руководителей коммерческих служб на типичные ошибки, которые допускаются на предприятиях при внедрении бюджетного управления. Часть таких ошибок связана с тем, что отсутствует понимание сути бюджетного управления. Поэтому необходимо прежде всего определить, что такое система бюджетного управления.
Бюджетное управление – это система оперативного управления компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, направленная на достижение поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.
Прежде всего, в компании должны быть определены цели и разработана финансовая структура. Вот с целей и начинаются проблемы. Часто компании считают, что их главной целью является: «стать лидером на рынке», «увеличить объемы продаж» и т.п., а финансовый успех сам собой к ним приложится. В практике встречаются неправдоподобные, казалось бы, ситуации, когда компания длительное время продает продукцию по ценам ниже ее себестоимости. А коммерческий директор в оправдание такой ситуации заявляет, что ему поставлена задача захвата рынка любыми способами.
Надо помнить, что при реализации и стратегии роста, и стратегии эффективности главная цель компании всегда остается финансовой. Современная наука управления формулирует ее как максимизацию стоимости компании, т.е. способности компании генерировать свободный денежный поток в интересах инвесторов.
Финансовая структура для системы бюджетного управления играет такую же роль, как скелет для организма. Если она построена однобоко, то и весь «организм» будет, как минимум, хромать.
Рассмотрим простой пример. В торговой компании есть коммерческая дирекция, состоящая из отдела продаж, отдела закупок, отдела маркетинга, отдела логистики, возглавляет ее коммерческий директор. Финансовая структура имеет следующий вид: коммерческая дирекция – центр дохода; отдел продаж – центр дохода; отдел закупок, отдел маркетинга, отдел логистики – центры затрат. При этом получается, что и коммерческий директор, и начальник отдела продаж отвечают только за объем реализованной продукции. За маржинальную прибыль, величину денежных поступлений, размеры складских товарных остатков и дебиторскую задолженность отвечает финансовый директор. Абсурдная, но очень часто имеющая место на практике ситуация.
Коммерческая дирекция, во главе которой стоит коммерческий директор, должна быть центром маржинальной или коммерческой прибыли, а отдел продаж – центром доходов. Здесь введено понятие коммерческой прибыли, которое отсутствует в формате стандартного бухгалтерского отчета о прибылях и убытках, который выглядит так:
Требуется пояснить термин «коммерческая прибыль». Для этого надо вспомнить историю. Стандарты финансового отчета о прибылях и убытках формировались в 30-е годы двадцатого века. Доля коммерческих расходов в общей структуре расходов была невелика, поэтому коммерческие и управленческие расходы рассматривались как одна группа расходов и не разделялись прибылью. Сейчас ситуация изменилась, величина коммерческих расходов оказывает значительное влияние как на успешность деятельности компании, так и на эффективность. С этих позиций в управленческом учете отчет о прибылях и убытках может иметь следующий вид:
В этом случае маржинальный доход характеризует способность продукции приносить прибыль. Ведь сама продукция не принимает решения о скидках или транспортных расходах. Тогда сумма переменных и постоянных расходов определяет усилия или расходы, которые необходимо осуществить, чтобы реализовать продукцию. При таком построении отчета будет видно, например, что отдел продаж дал большие скидки или отдел логистики заказал дорогой транспорт, – т.е. каково влияние каждого центра затрат на финансовый результат. Коммерческий директор, функционально отвечающий за результат бизнес-процесса, начиная с закупки продукции и заканчивая ее реализацией, с финансовой точки зрения должен отвечать за коммерческую прибыль.
Далее классифицируем ошибки, допускаемые при бюджетном управлении, в соответствии с функциями управления: планирование, контроль, анализ, мотивация.
Ошибки коммерческих служб при разработке бюджетов
1. Отсутствуют формализованные и количественно выраженные долгосрочные и краткосрочные цели, как следствие – нет связи между стратегическими и оперативными планами.
2. Осуществляется планирование объемов продаж, но не планируется маржинальная или коммерческая прибыль, рентабельность по аналитическим направлениям: продуктовые группы, покупатели, регионы, бизнесы. В результате отсутствует управление слагаемыми финансового результата.
3. Осуществляется приростное планирование, например – увеличение объемов продаж на 5% по отношению к прошлому году. Но не учитываются прогнозные изменения внешней бизнес-среды.
4. В план продаж и денежных поступлений включаются только документально подтвержденные операции. Отсутствует понимание различий между предсказанием, прогнозом и планом.
Например, один менеджер по продажам объяснял большое расхождение между запланированным и фактическим объемом денежных поступлений тем, что часть продукции покупается частными лицами и он не знает, кто, когда и сколько купит.
5. Чрезмерная детализация статей бюджета или, наоборот, безликое укрупнение, отсутствие аналитики.
До глубины души поразила статья в бюджете одного филиала торговой компании – «Корм для собаки», имелась в виду бездомная собака, которую приютили сотрудники этого филиала. А в другой компании задали вопрос: надо ли планировать продажи по каждой номенклатуре продукции, учитывая, что таких позиций несколько тысяч?
6. Планирование «полной» себестоимости продукции. Отступление от принципа управления по центрам финансовой ответственности. Некорректное разнесение косвенных расходов.
I Пример I
Обувь производится в Китае. При планировании таможенные расходы распределяются на продукцию пропорционально объему коробки обуви в контейнере. 30% продукции не реализуется в текущем году, остается для будущих продаж. В следующем году реализуется только 50% оставшейся продукции, остальная часть продукции утилизируется. Часть таможенных платежей трактуется как убытки следующего года. При таком разнесении косвенных затрат продукция стала дороже, а ответственность отдела логистики исчезла.
7. Опасно введение статьи бюджета «Прочие расходы». На нее списывают все незапланированные расходы, что всегда ведет к их увеличению. Не проклассифицировано, что относится к категории «прочие», и потому статьи становятся «резиновыми». А если расходы будут проклассифицированы, то будет возможность отнести их на ту или иную статью.
Ошибки коммерческих служб при контроле выполнения бюджетов
1. Нарушается принцип управляемости и контролируемости, согласно которому менеджер конкретного ЦФО может отвечать только за те статьи бюджета, которыми он управляет, а их величины могут быть измерены прямым способом.
I Пример I
Менеджер филиала торговой фирмы радуется выполнению плана по итогам квартала и уже планирует, как израсходует свои премиальные. Вдруг на его филиал относят расходы управляющей компании, и филиал оказывается вовсе не прибыльным, а убыточным. Вместо премии руководитель филиала получает взыскание. В данном случае расходы управляющей компании являются для филиала неуправляемыми и неконтролируемыми, поэтому руководитель филиала не должен за них отвечать.
2. Желание и попытки контролировать все. Значительное увеличение контролируемой информации приводит к обратному результату – отсутствию контроля.
I Пример I
Топ-менеджер холдинговой компании жаловался, что пока он разбирается с управленческой отчетностью 14 предприятий, входящих в холдинг, месяц заканчивается, и на собственно управление времени уже не остается. Ему было рекомендовано сократить количество контролируемой информации так, чтобы ключевые показатели деятельности предприятий можно было разместить на одном листе формата А4. У руководителя появилось время для анализа ситуации и принятия управленческих решений.
3. Нарушается базовый принцип «бюджетирование – инструмент управления, а не наказания». Требуется не найти виновных и жестоко их наказать, а выявить причины отклонений и принять решение – что надо сделать, чтобы достичь запланированных целей. Управленческие решения должны иметь направленность не в прошлое (в прошлом уже ничего нельзя изменить), а в будущее.
4. Попытка постоянно контролировать исполнение бюджета. Получается, что одни работают, а другие постоянно задают вопрос: «Как у нас дела?». Бюджетный контроль предполагает контроль центром финансовой ответственности верхнего уровня результатов деятельности ЦФО более низкого уровня, а не самого процесса этой деятельности. Так, если коммерческий директор ежедневно контролирует объем продаж, т.е. выполняет функции начальника отдела продаж, то для выполнения своих функций (например разработки и реализации тактики продаж) у него не остается времени.
Ошибки коммерческих служб при анализе выполнения бюджета
1. Анализируются только неблагоприятные отклонения от бюджета, отсутствует анализ перевыполнения плана.
2. Не разработан механизм анализа внешней среды и оперативной корректировки планов и бюджетов.
Нужно отметить, что это один из самых сложных моментов бюджетного управления.
I Пример I
На рынке одноразовой посуды сложилась ситуация, что отсутствуют кофейные чашечки, так как у основного поставщика этой продукции сломалась производственная линия. Коммерческого директора небольшого предприятия, производящего аналогичную продукцию, по окончании квартала депремировали, так как он вовремя не среагировал на эту ситуацию: возможно было повысить цены на свою продукцию и увеличить объемы ее производства и продаж. Налицо была упущенная выгода.
На основе анализа внешней среды планы могут и должны корректироваться. И правила такой корректировки должны быть отражены в регламенте.
3. Анализ несущественных статей в ущерб анализу значимых.
I Пример I
Совет директоров разбирается, почему был нарушен лимит расходов на оплату сотовых телефонов торговых представителей. Времени на заседании на анализ значительного превышения рекламного бюджета уже не остается.
Ошибки при мотивации выполнения бюджета
1. Премирование за перевыполнение плана продаж по прогрессивной шкале. Это мотивирует занижение планов с целью получения большей премии.
2. Отсутствие зоны допуска для плановых значений. Премирование за 100% выполнения плана. Получается, что выполнение плана на 99,99% – это уже невыполнение плана. Поэтому должно быть указано, что выполнение плана признается при фактическом значении плюс или минус столько-то в процентах к плановому значению.
3. Премирование офисного персонала за выполнение или перевыполнение бюджетов коммерческих служб.
Перечень типичных ошибок, допускаемых в бюджетном управлении, можно было бы продолжить. Но автор надеется, что изложенного материала достаточно, чтобы направить ход мыслей руководителя при анализе уже имеющейся или разрабатываемой системы бюджетного управления. Важно помнить, что такая система всегда требует эволюционного развития и развивается вместе с самой компанией.
Комментарии читателей Оставить комментарий