Инновация как способ развития бизнеса
Следуя рыночным изменениям, можно развить собственный бизнес, подняв его на качественно новый уровень, или спровоцировать крах компании. Какие виды управления в меньшей степени подвержены рискам? Что определяет эффективность развития?
Степень риска при принятии решения тождественна степени ответственности руководителя за возможные последствия. Разумная осторожность требует от руководителя и владельца бизнеса не только нести ответственность за совершаемые действия, но и постоянно контролировать ситуацию и анализировать новации, предоставляемые рынком для повышения эффективности вложений и оборота.
В течение последних 20 лет на рынке РФ произошло много ярких событий, которые способны проиллюстрировать разумность неосторожности как фактора развития и осторожную неразумность как систему развала. Примером могут послужить истории разрушений трех организационных структур, каждая из которых в определенный период была очень сильной. СССР – государственная модель неэффективного перераспределения кадрового состава хозяйственного и политического руководства и коммандитных методов управления. Акцептный Дом «РАО ЕЭС России» – часть крупнейшей мировой естественной монополии, не пожелавшая интегрировать новейшие рыночные технологии и потерявшая значительную долю рынка. Коммерческий банк «Тверьуниверсалбанк» – мощнейшая финансовая организация, вступившая в рискованную политическую игру, не учитывая особенности и проблемы отдельного субъекта.
Прежде чем рассматривать конкретные примеры, необходимо представить системообразующие начала, характерные для любой организационной модели. Именно они способны обеспечить устойчивость в быстро изменяющейся среде субъективных и объективных отношений хозяйственной и политической деятельности любого самообеспечивающего механизма. Структура организационного механизма представляет собой некий остов управленческого аппарата, формирующего зоны перераспределения накопленных благ. Под системой взаимодействия подразумевается связь по единообразным признакам различных явлений и событий, которые способны влиять на зоны перераспределения накопленных благ.
Типовые структуры организационного механизма
В зависимости от величины участников и их количества в процессе накопления благ в организации, организационные механизмы можно представить как способы функционального и нефункционального управления.
Нефункциональное управление предполагает формирование сложного аппарата перераспределения ответственности между узкими специалистами, каждый из которых несет часть стабилизирующего ресурса, способного нивелировать любой негативный результат или преумножать позитивные тенденции
Функциональная модель управления предполагает распределение груза ответственности за принятые решения, произведенные действия и риски на единственное звено управленческой цепи, функционально связанное с каждым отдельным сегментом, – на руководителя
Как правило, функциональное управление характерно для небольших хозяйственных организаций с численностью штата (личного состава) до ста человек и циклом воспроизводства благ и ресурсов от 30 до 90 дней. Предприятия с функциональными признаками управления относятся к сфере мелкооптовой и розничной торговли.
Краткосрочный цикл воспроизводства позволяет руководителю единолично принимать решения и формировать перспективы развития, неся ответственность за все риски потерь и спадов. Однако при краткосрочных проектах воспроизводства функциональное управление дает возможность быстро изменять сферу деятельности, и это покрывает возникающие убытки от несистемных рисков. Функциональное управление ограничивает возможности одного субъекта проводить неоднородные дифференцированные действия и анализировать правильность своих действий. При риске любых потерь деятельность изменяется одновременно с разрушением всего управленческого механизма.
Представленные модели демонстрируют, что нефункциональный механизм перераспределения ответственности более эффективен и устойчив, так как дает возможность первому руководителю не только контролировать ответственность, но и диверсифицировать деятельность собственного бизнеса. Нефункциональная модель перераспределения ответственности имеет одну серьезную проблему – дополнительные надстройки аппарата, контролирующего принятые решения, но эффективность по финансовым показателям корректирует потери на содержание ресурса.
Функциональная модель требует меньших затрат на штат контроля и делопроизводства, но более рискованна для первого руководителя. Ему приходится брать всю ответственность на себя, но из-за предельной ограниченности во времени первый руководитель не имеет возможности принимать стратегических решений.
Смешанных моделей управления не существует, это подтверждается реальными историческими и практическими фактами и связанно с особенностями поведения человека в коллективе. В небольшом коллективе лидер всегда «забирает» большую часть функций (или ответственности за совершаемые действия). В то же время все члены коллектива согласны «отдать» лидеру как можно больше функций, чтобы избежать ответственности и возможных негативных последствий.
Следует иметь в виду, что подчиненность большинства людей определенным условиям коммандитного руководства связана не с пассивностью, а с биологическим желанием отдать как можно больше ответственности в сложном континууме неуверенности в собственной правоте, негативного опыта и страха перед возможными будущими рисками. Вероятно, это и дает ответ на вопрос Энгельса: «Почему в Римской империи три тысячи римлян имели триста тысяч рабов?».
История развития общества показала, что функциональное управление не только не устойчиво, но и неэффективно. Практически все господствующие в мире империи, основывающие свое право управления на единоначальном подчинении, исчезли. Если при нефункциональной модели управления требуется бюрократический аппарат, не только функциональный, но и самовосполняемый из существующей среды, а также не требующий дополнительных затрат на обучение и длительную подготовку, то прямое функциональное управление нуждается в содержании большого количества нефункциональных силовых подразделений (солдаты, полиция, армия). Они должны иметь не только специальную подготовку, но и долгосрочное специальное содержание (в т. ч. пенсионное), так как большинство сотрудников силовых подразделений не могут самостоятельно адаптироваться в иной среде, кроме иерархической.
С точки зрения микроэкономических связей в структуре обособленных предприятий, выполняющих задачи восполнения ресурсов и затрат, функциональное управление требует от первого руководителя серьезных физических и моральных усилий по преодолению трех составляющих любой ответственности: опыта, неуверенности и страха перед будущими последствиями. Даже исключения в практике функционального управления, которые представляются эффективными (например, организация сети розничной торговли), не дают возможности признать метод функциональности и прямого полного контроля в управлении стратегически жизнестойким. Как правило, функциональные команды быстро распадаются и действуют только на поле краткосрочных целей. Примеры крупных игроков розничного рынка показывают, что перераспределение функциональной ответственности до признаков автоматизма позволяет этим игрокам интенсивно развиваться и увеличивать свои прибыли. Автоматизм перераспределения ответственности иногда принимают за функциональный управленческий контроль, но это поверхностный взгляд на системы не коммандитного управления, которое схоже с принципами управления в религиозных конфессиях.
Устойчивость нефункционального управления можно найти в системе управления США, где формирование защитных механизмов полностью возложено на членов общества. В качестве примера можно привести доктрину Дж. Вашингтона «гражданин – солдат», которая предполагала свободное вооружение граждан с целью сокращения расходов на содержание полиции и армии. В течение длительного времени эта доктрина функционально перераспределяет обязанности формировать контроль и надзор за происходящими явлениями на каждого члена общества. В качестве примера нефункционального управления в современном российском бизнесе можно привести структуру руководства и управления в ОАО «Альфа-банк». Она организована таким образом, что даже юридический и кредитный департаменты существуют на самостоятельно заработанные деньги, которые перераспределяются на основании внутрикорпоративных возмездных договоров. Эта американская методология (внутрикорпоративный хозяйственный расчет) сейчас интенсивно распространяется на весь российский рынок, но ее практическое внедрение началось с «Альфа-банка». Возможно, именно это и явилось причиной долговременной устойчивости названного конгломерата сложного диверсификационного бизнеса.
Множество коммерческих проектов, разрабатываемых и реализуемых в группе управленцев организационной структуры, необходимо потому, что любой, даже самый прибыльный, проект через рассчитываемое время начинает давать менее высокие показатели прибыли, и требуется новое усилие, чтобы восстановить прежние финансовые результаты. Поэтому параллельно необходимо формировать еще несколько несистемных проектов с целью сохранения накопленных благ группы управленцев и стабилизации накопления восполняемых благ.
Кроме перераспределения управленческой ответственности и проектной диверсификации в структуре эффективного развития необходимо присутствие положительной оценки общественного мнения о коммерческой (или политической) структуре и продукте на рынке спроса. Однако кроме самого общественного мнения коммерческому успеху способствуют и непубличные настроения (например, в среде чиновников) по отношению к отдельным субъектам хозяйственной структуры, которые, в свою очередь, тесно связаны с общим мнением о коммерческой организации.
Итак, определяющими понятиями эффективности развития являются:
Гибкое управление коллективом и ответственностью за принятые решения. Постоянное внедрение новых проектов в основную деятельность. Положительное мнение о деятельности со стороны как можно большего количества участников рынка спроса и предложения.
Инновация – две стороны одной медали
С одной стороны, инновация способна дать бизнесу резкий толчок развития, а с другой – разрушить структурные и системные связи. Именно вокруг инноваций ломаются копья большинства управленцев, которые стремятся повысить эффективность реального денежного оборота и надежность реализации собственных предложений. Практически все потребители уже привыкли к постоянно меняющимся и ускоряющимся формам обмена информацией между участниками товарного оборота. Некоторые современные руководители еще помнят о диковинном для советского управленца слове «факс», а сейчас рынок уже охвачен единой сетевой связью. Еще совсем недавно профессия машинистки была востребована в организациях с интенсивным документооборотом, но появились ноутбуки, и процесс печати и рассылки приказов и распоряжений значительно сократился. Мы еще помним длинные очереди в магазинах, а уже имеем возможность купить необходимые товары в виртуальных офисах. Мир
изменяется, и любое такое изменение является новацией
Комментарии читателей Оставить комментарий