Особенности национальных продаж
Большинство современных российских менеджеров разделяют мнение Ли Якокка по поводу составляющих успеха фирмы: кадры, финансы, рынки. На первом месте, если Вы помните, кадры. Однако вложения в обучение персонала, занимающегося продажами, в последнее время перестали окупаться сторицей. Особенно ярко мне удалось проследить эту тенденцию на примере производителей, поставляющих свою продукцию в розничные сети. Работа с ними на протяжении последних нескольких лет позволяет говорить о приоритете сочетания обучения персонала с консалтинговой работой и реструктуризацией информационных потоков в компании. Этим наблюдениям и посвящена данная статья.
Последние несколько лет стали временем взрывного роста розничных сетей. Если пять лет назад лишь 30% продуктов, производимых в России или продаваемых крупными импортерами, реализовывались через сети супермаркетов, то сейчас их доля в обороте крупных компаний составляет не меньше 70%. Одновременно десятки магазинов, объединенных единым названием, фирменным стилем и набором продукции, стали появляться в регионах. Казалось бы, активное развитие торговли играет на руку производителям товаров, продаваемых через супермаркеты или сетевые магазины - продуктов, бытовой химии, строительных материалов и т.д. Однако на данный момент большая часть компаний, производящих или продающих подобную продукцию испытывает "трудности в общении" с конечным продавцом.
"Супермаркеты диктуют нам условия, и чем дальше - тем жестче. Основная проблема - нехватка оборотных средств и задержки по оплате. Но к этому мы привыкли. Другая проблема - невозможно продать через супермаркеты весь интересующий нас ассортимент. Хозяева выбирают отдельные позиции, причем и эти позиции представляют в не самом выгодном свете" - сетует поставщик белгородского молока на московский рынок. "Бывает, что супермаркеты требуют с нас деньги за право выставить свой товар на их полках. То, что берутся деньги за презентации, в московских магазинах стало нормой. Например, твердая такса есть в "Рамсторе" - за дегустацию продукции необходимо заплатить символические 5 долларов. В других магазинах цена может доходить до 50, - мнение еще одного производителя. - Конечно, здесь есть и наша вина. Большинство наших менеджеров не владеют специфическими навыками переговоров и не всегда могут убедить хозяина или товароведа в том, что совместная деятельность выгодна всем в равной степени".
В связи с этим все большее количество производителей стремится обучить своих менеджеров навыкам эффективных продаж, переговоров, технологиям индивидуального влияния в процессе общения. К сожалению, времена, когда умение грамотно "окучить" клиента обеспечивало стабильный рост оборотов, канули в прошлое, и, похоже, безвозвратно. По нашим данным, более 50% компаний, обучавших своих менеджеров продажам в режиме тренинга, остаются недовольными результатом. Еще 20% заказчиков после тренинга приходят к выводам о необходимости дополнительной работы в области предпродажной подготовки товара, а именно: разработки ассортиментной политики товаров, реализуемых через супермаркеты, разработки политики продвижения товара в торговом зале (мерчандайзинг, реклама на месте продажи, система презентаций и дегустаций), разработка логистических схем и грамотный выбор каналов дистрибуции. К сожалению, лишь небольшая часть российских производителей сейчас владеет этими механизмами, позволяющими увеличить реализуемость товара более чем на 100%.
Опыт работы как с владельцами розничных сетей, так и с хозяевами компаний-поставщиков позволяет мне говорить, что для сегодняшнего управляющего крупным магазином не столь важны цена и сам товар, сколько его потенциальные возможности. Через супермаркеты продаются как дешевые овощи и хлеб, так и баснословной стоимости омары и экзотические щеточки для чистки жалюзи. Незначительный оборот последних компенсируется значительной наценкой. "Меня интересует - чтобы товар подвозили вовремя и в том количестве, в котором он мне нужен. У меня не должно быть "дыр" на полках. Меня интересует, чтобы наличие этого товара делало мой магазин более привлекательным для клиента. Чтобы этот товар не был самодостаточным - неплохо, если кроме самого себя он продает товары, находящиеся по соседству, - говорит товаровед супермаркета "Седьмой континент". - У фирмы, которая предоставит мне все эти возможности, я готов брать товар постоянно. Более того - я готов гарантировать ей приемлемый оборот". Поэтому менеджер, желающий увеличить оборот своей компании и продавать ее продукцию через розничные сети, должен быть осведомлен и о способах ее продвижения, и о дополнительных услугах, которые она готова предложить сетям магазинов, и о специфических свойствах товара в ряду аналогичных, и о возможностях его поставки. Более того - менеджер должен быть достаточно компетентным для того, чтобы "увязать" маркетинговую политику своей компании с маркетинговой политикой сети магазинов. К сожалению, большая часть менеджеров либо не осведомлена о позиции своего руководства по вышеуказанным задачам (если у фирмы вообще имеется мнение по этому вопросу), либо не владеет специфическими знаниями в области маркетинга и логистики. А ведь именно эти знания позволяют мотивировать конечного продавца на сотрудничество. Эту проблему позволяют решить комплексные программы обучения персонала, сопряженные с консалтинговой работой в компании.
Первая и основная задача - повышение квалификации продавцов (менеджеров по работе с магазинами) и управленцев в области маркетинга и продвижения товаров. Данная работа включает в себя: определение сильных и слабых сторон товара. (Что за товар продается? Самодостаточен ли он или требует размещения рядом с товарами определенной группы? (Как известно, в пространстве торгового зала существуют как товары основного ассортимента, так и товары-катализаторы - сами продающиеся в незначительных количествах, но значительно увеличивающих продажи товаров, находящихся по соседству). ) определение потребительской группы. Построение модели оправдания ожиданий клиента. Разработка рекламной стратегии. определение приоритетных каналов дистрибуции выбор стратегии работы с конечным продавцом или посредником определение ценовой политики, системы бонусов, расчет рисков знакомство сотрудников, работающих с супермаркетами, с разработанной политикой.
Результатом этой работы должно быть четкое понимание менеджерами приоритетов компании, умение донести до конечного продавца все сильные и слабые стороны товара, умение показать конечному продавцу преимущества, сопряженные не только и не столько с ценой и сроками поставки, сколько с дополнительными выгодами от сотрудничества с данной фирмой.
Этот этап работы достаточно часто требует дополнительного участия организационного консультанта. В большинстве российских компаний (особенно небольших) отдел маркетинга словно отделен от основной деятельности фирмы. Информация, основным проводником которой являются агенты, продавцы, менеджеры, постоянно контактирующие с рынком, остается на низшем уровне и не доходит до управленцев, принимающих решения. В то же самое время "верхи" платят значительные деньги компаниям, осуществляющим маркетинговые исследования ил общаются с рынком "методом тыка". Разработка единой системы информационных потоков, позволяющей бесперебойно передавать информацию о рынке "снизу наверх", позволяет "убить нескольких зайцев": позволяет отделу маркетингу получать достоверную и своевременную информацию о положении дел снимает проблему незамотивированности низового персонала к исполнению решений отдела маркетинга, так как включает его в процесс принятия решений значительно повышает мотивацию агентов, так как позволяет им более эффективно совершать продажи, пользуясь полученными знаниями позволяет экономить значительные суммы на маркетинговых исследованиях позволяет увеличить объем продаж
Сразу хочу оговориться: мне ни разу не встречалось компании, в которой все вышеописанное не было бы разработано и внедрено в том или ином виде. (Более того - проработав в компании год или два, лучшие из сотрудников самостоятельно овладевают каким-то набором знаний из этой области.) Правда, стоит сказать, что мне не встречалось ни одной компании, в которой этот механизм функционировал бы в виде отлаженной бесперебойной системы. Большинство руководителей пытаются внедрить нечто подобное, однако несогласованность в работе отделов, недостаточная квалификация сотрудников, определенное недоверие к аналитической работе не позволяют использовать все привлекательные стороны подобной системы от и до. Свою лепту вносит и не формализованность процедур, связанных с получением информации о рынке, что делает сведения недостоверными и непригодными к анализу. Налаживание информационных потоков в компании, создание или ревизия отдела маркетинга, оценка прибыльности его работы - еще одно эффективной направление деятельности консультантов.
Вторая проблема, встающая на пути компаний-производителей - логистика. "Зачастую мы не можем обеспечить необходимый ассортимент, так как производителям невыгодно работать с мелкими партиями товара, подвозя их через небольшие промежутки времени. Схемы поставок разработаны под крупные магазины, поставщик согласен завозить партии товара не чаще раза в неделю" - жаловалась мне директор одного из екатеринбургских супермаркетов. Проблема осложняется еще и отсутствием собственных складов у некоторых магазинов - привезенный товар должен быть немедленно распределен на полках. В итоге на первом этапе продукцию невозможно грамотно расставить из-за ее обилия, на втором - из-за ее отсутствия. Создание и поддерживание четкого ассортимента в каждом из магазинов, введение в него новых позиций, "увязывание" интересов магазина и компании в том, что касается схем поставки - еще одна задача, решив которую, менеджер повысит собственную эффективность как продавца. Но для того, чтобы что-то увязывать, необходимо его сначала создать. У фирмы должна быть и ассортиментная политика с четко расставленными приоритетами, и логистические схемы, разработанные и поддающиеся корректировке. Ударение ставится на последних двух словах - основная проблема, с которой приходится сталкиваться - негибкость и неповоротливость транспортных схем, а равно работы складов. Основные причины - незнание основ логистики и нежелание транспортного отдела вносить изменения в сложившуюся практику. Работу стоит вести сразу в двух направлениях - в том, что касается собственно обучения и разработки схем, и в том, что касается приобретения навыков делового общения внутри команды фирмы-производителя.
Третья проблема касается собственно работы с персоналом. Великолепно разработанная маркетинговая стратегия, схемы и решения разбиваются о разницу целей компании и агентов, о непонимание ими конечных задач собственной работы, о неумение сочетать необходимость сиюминутного заработка и долговременной стратегической работы, которая нередко предполагает действия в ущерб собственным интересам. Известно, что люди, работающие с супермаркетами (менеджеры или агенты), в большинстве случаев не рассматривают эту работу как постоянную (в России, по моим наблюдениям, работа за процент, а не за твердый оклад не рассматривается как постоянная в большинстве случаев). Поэтому конечным этапом работы консультантов в компании, направленной на повышение объема продаж, становится разработка (или коррекция) системы мотивации, позволяющей при низких денежных затратах повысить заинтересованность агентов в общем результате деятельности фирмы, а также создание системы повышения квалификации низового персонала внутри компании. Она может быть представлена как в классическом варианте - бумажном, так и в виде компьютерной программы. За последние несколько лет на рынке появились достаточное количество вариантов компьютерных программ, позволяющих не только проводить тестирование и оценку персонала, но и определять необходимые программы обучения, тренинги, время их проведения, оценивать результаты.
Пекка Марьемаа, директор крупного совместного предприятия, занимающегося в России продажами геотекстиля, любил мне повторять: " Один хороший контракт - это случайность, два - результат напряженной работы, но настоящий выигрыш там, где множество мелочей объединены в систему". На современном рынке розничных сетей победит тот, кто сумеет объединить множество мелочей: обучение, логистику, маркетинг и управление.
Комментарии читателей